2015年6月，銷售華南新建管道項目實行建管一體化新模式，效果很好。目前，銷售華南整體“建管一體”管道長度為551km，其中，川渝管道303km，湛北管道在建248km。川渝管道項目經理部獲評中國石化集團公司“2016年度重點工程項目優秀管理團隊”。

目前，我國正處于成品油管道建設熱潮。“建管分離”的傳統管理方式，導致施工過程中的遺留問題難以得到解決，管理者對于管道運營過程中存在的環境等風險不夠明確。“實施‘建管一體’這種新型的管理模式，能夠更好地推進管道建設的進程，大大縮短了項目的建設時間，實現對成品油管道的全生命周期管理，確保了管道的安全平穩運行。”銷售華南總經理田中山道出了這種新模式所起到的作用。

無縫對接讓“浴盆曲線”不復存在

“正是這種新型的管理模式，讓‘建’”與 ‘管’實現無縫對接，從而搭建了一座安全的橋梁。” 銷售華南安環處處長、川渝項目部經理萬勇這樣認為。

這種全新的模式，項目建設者也是運行管理者，從項目設計開始，建設方就以后續管理的角色來推進項目建設。從設計、施工到驗收，全方位、全過程參與項目管理工作，做到設計科學、施工合理，消除新建管道的“浴盆曲線”。率先推行這一模式的川渝管道，2017年5月投產以來，一直保持著安全平穩運行。

銷售華南實施“建管一體化”模式，從管道勘察設計開始，反復優化管道的路由，避開影響管道建成后對管道安全運行不利的區域，從源頭杜絕安全隱患，減少高后果區，避開人口密集區。

萬勇介紹，在管道建設項目籌備初期，銷售華南就立足長遠考慮，從建設和管理團隊的專業、協調、個人特長等多方面綜合考慮，既能讓員工在項目建設發揮特長，也能在生產管理過程中發揮專業優勢。項目建成后，能夠順利接手對整體項目的管理，既減少了部門、員工定編，避免了“建管分離”而導致的人力資源浪費。

同時，在籌建項目組初期，銷售華南正式明確，參建人員在項目竣工后將繼續對生產運營管理負責。這樣，參建人員從一開始明確了全過程責任，認真履職，增強責任心，杜絕建管分離中出現的趕進度輕質量的問題。

關口前移讓風險防控更有力量

“建管一體化新模式，關口前移，有效增強了管道風險防控，降低了投資管理成本。”川渝管理處負責人倪志光說。在新的模式下，各項溝通渠道更暢通、協調更簡潔、風險防控更有力。倪志光用“三個更”來形容新模式帶來的好處。

銷售華南黨委領導班子對“建管一體化”模式進行反復研討，認真總結珠三角管道、西南管道以及北海--南寧--百色、昆明--大理等管道建設的經驗，重點從管道投資控制、工程施工周期、生產準備協調等方面進行分析比對，總結出“建管一體化”模式的優勢。

倪志光介紹，在項目建設期間，對于外管道難以巡線的重難點部位，同步建設巡線小道，有效避免管道投用后建設難度增大、投資增加的問題。

在站場建設中，生產運行提前介入，能夠及時發現和解決設計與實際生產運行不協調的問題，有效避免按設計建成后需要調整而造成的投資增加。

倪志光介紹，監管方長期保持著同一套人馬，對屬地政府和工程施工單位監理進行溝通協調，減少了業主單位與有關協調單位產生的重復業務經費，明顯降低了投資管理成本。

建管一體讓推諉扯皮不見蹤影

趙國存全程參與了川渝管道的建設，見證了這條管線的成長。現在，他一兼雙職，既是川渝管理處副處長，又兼任項目部副經理。對“建管一體化”模式帶來的變化，趙國存很有發言權。

在趙國存看來，“建管一體化”模式的建立，能夠充分發揮項目建設期間與地方政府建立的和諧關系優勢，在管道投入運行后，能夠無縫過渡到管道保護過程中，持續保持政企、警企聯動機制體系，保障管道運行安全。

管道建成后，項目建設人員就地轉入生產，充分發揮建設人員對管道熟悉的優勢，有利于因地制宜、有的放矢進行生產運行管理。同時，有效避免“建管分離”造成相互推諉的問題，使建與管真正做到無縫銜接。

過去，項目建設竣工后，在移交至生產管理部門時，建設部門和管理部門會產生因工程質量、資料中交、項目收尾處理等系列矛盾。這些矛盾的存在，直接在項目與生產之間樹立了一道屏障，既影響了工作效率，又產生了不和諧的糾紛。

銷售華南推行“建管一體化”新模式以來，有效提高了項目收尾處理的工作效率，生產管理部門全過程熟悉掌握項目遺留問題，合理統籌相關部門，大大加快了項目收尾問題的處理進度。

“實施建管一體化，就有效避免了各種推諉扯皮。”趙國存這樣概括地述說 “建管一體化”帶來的好處。

目前，銷售華南正在按照“建管一體化”管理模式，加快湛江至北海成品油管道建設，確保10月份建成投產。“我們在管道建設和運營管理過程中，摸索出來的 ‘建管一體化’管理模式，是管道完整性管理的實踐探索，初步實現了管道的‘全生命周期管理’,確保了管道的安全平穩運行。” 銷售華南總經理田中山表示要進一步探索和完善“建管一體化”管理模式，積極推進管道完整性管理。

（鐘吉森 李守東 朱敏）